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Queridos lectores,

Muchas veces nos hacen esta pregunta y la verdad es que para responderla es necesario tener datos: grado de complejidad de la empresa y de la familia, el ciclo de vida de la familia empresaria, si han acontecido sucesos relevantes que lo aconsejen, etc.

Es cierto que el protocolo es una herramienta muy útil para garantizar la continuidad, pero existen otras herramientas como el plan de sucesión y los pactos de familia que pueden ser útiles para empresas con baja complejidad o para familias empresarias que todavía no han alcanzado la madurez para afrontar un proceso de protocolo.

Cuando se es “muy pequeñito”, y coinciden propiedad y la gestión, antes de hacer un protocolo recomendamos un diagnóstico de los tres sistemas: empresa-familia-propiedad. Esto nos dará una idea de las tensiones entre los mismos y la herramienta más indicada a utilizar.

Al margen de lo anterior, siempre aconsejamos cultivar la “buena comunicación”, hablar las cosas, evitar los chantajes emocionales, evitar las discusiones familiares en la empresa, que el acceso de los familiares al trabajo se atenga a unas reglas claras, etc. Si esta gimnasia se va realizando, la familia empresaria estará dando pasos de gigante para poder implantar con éxito cualquiera de las herramientas y así garantizar que las relaciones familia-empresa, no entorpecerán la continuidad.

Al final cabe preguntar si el tamaño importa y la respuesta es que si, pero la experiencia nos demuestra que al margen de la complejidad de la empresa, los problemas recurrentes en el entorno de la familia suelen ser casi siempre los mismos. A partir de aquí, en función del ciclo vital de la familia empresaria, la gestión de los mismos será más o menos complicada.

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Queridos lectores,

A menudo encontramos empresas dirigidas a disgusto por sucesores que nunca se atrevieron a manifestar su deseo de dedicarse a actividades dife

rentes a las del negocio familiar. La experiencia nos demuestra que en la mayoría de casos en los que se da esta circunstancia, la persona acaba siendo infeliz tanto a nivel profesional como a nivel personal, al margen que en puestos que llevan asociada la responsabilidad en la gestión, suele pasar que la compañía se resiente.

Imaginad por un momento la frustración de aquella persona que quería ser artista, biólogo, antropólogo, médico o cualquier otra profesión y que por “lealtad” al fundador o a la familia, consagra toda su vida al negocio familiar. Seguro que tendremos disparidad de opiniones obre si optar por el sacrificio personal en aras del supuesto beneficio familiar es lo correcto pero a nuestro entender, las personas deben sentirse libres y tomar las decisiones sin estar condicionados por “falsas lealtades”.

En casos así, el conflicto suele aparecer tarde o temprano, especialmente en momentos en los que la gestión requiere no sólo esfuerzo y trabajo, sino los dotes del emprendedor y el liderazgo que permita seguir avanzando la compañía y haciendo que esta se vaya adaptando a las necesidades de cada momento.

Antes hablábamos de insatisfacción personal, pero también añadiríamos insatisfacción colectiva. Al final otros familiares tal vez más capacitados se acaban dando cuenta de las limitaciones o falta de ilusión del principal gestor y lo que es más grave, también lo perciben los empleados. Al final, esto genera desconfianza en los diferentes niveles de la organización.

Una persona desubicada profesionalmente y que por la razón que sea acaba dirigiendo el negocio, difícilmente puede dar el plus que la familia empresaria necesita para que la empresa pueda seguir creciendo con éxito.

Nuestro consejo aquí: comunicación sincera, humildad, saber entender y aceptar el rol y limitaciones de cada uno, dejar volar a los hijos y sobretodo, vigilar las decisiones de vida y trabajo fruto de las “falsas lealtades”.

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¿Cuantas veces no habremos oído que la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera es la que la cierra?

Cierto es que son muchas las empresas familiares que no pasan de la tercera generación, pero también muchas empresas no familiares e incluso multinacionales, tampoco son capaces de superar la complejidad fruto de sesenta o setenta años de historia. Pero una vez dicho esto, ¿qué pasa en la tercera generación? ¿Por qué llegado este momento de la historia de una empresa familiar, existe un índice de mortalidad tan elevado?

Generalmente en la tercera generación se produce un cierto alejamiento del núcleo familiar; pasamos del consorcio de hermanos al consorcio de primos lo que confiere una complejidad y en muchos casos un mayor dificultad a la hora de trabajar en equipo.

También solemos ver en algunos miembros de tercera generación, un grado de compromiso diferente y esto suele generar conflictos, especialmente con la generación saliente.

Alejamiento de la familia y falta de compromiso tienen una incidencia directa en la unidad y esto se manifiesta en la toma de decisiones y en la dificultad de mantener la propiedad dentro de la familia.

Y por último quisiera hacer hincapié en la importancia de que en la tercera generación los cargos sean coherentes con la formación y capacitación de las personas. En tercera generación, las empresas suelen tener una complejidad y nivel de profesionalización destacables. Si no se respeta este punto, el conflicto que se deriva no sólo afecta a la empresa sino que suele pasar factura en las relaciones familiares.

Pero todos estos problemas más o menos recurrentes, se pueden gestionar bien si se ha realizado un protocolo familiar, si se cumplen los acuerdos firmados, si se revisa y se hace participe de la visión compartida a los miembros de la tercera generación y si sobre todo se utilizan de forma adecuada los órganos de gobierno. Esto ayudará a ordenar las cosas y será garantía de continuidad.

Continuar leyendo »]]> Queridos amigos, escribo este post con el máximo respeto para los cinco millones de parados que según las últimas cifras del INEM ya tenemos en el país y a los empresarios que han tenido que cerrar sus empresas por falta de crédito o por la caída de las ventas. Es evidente que a ellos poco les podemos pedir para reducir los efectos de la crisis pero si al resto de personas que siguen manteniendo su empleo y más o menos su nivel de ingresos así como a los empresarios que siguen teniendo empresas saneadas y con buenas perspectivas de futuro.

Algunos os preguntaréis que tiene que ver el miedo con la crisis…

La relación es muy simple. Dos de los elementos que más inciden en el crecimiento de la economía de un país son el consumo (56%) y la inversión (24%)*. Cuando tenemos miedo por nuestros trabajos, por nuestras pensiones, por la seguridad de nuestros ahorros, por el futuro de las empresas, por el futuro del euro y por la mediocridad de la clase política, nos bloqueamos y reducimos consumo e inversión. Dicho en otras palabras, salimos menos, viajamos menos, comemos menos fuera de casa y a nivel empresarial, posponemos inversiones pensando esperando que la crisis pase pronto.

¿Es lo mejor que podemos hacer?

Evidentemente aquí cada uno tiene que analizar cual es su situación y es obvio que  nadie tiene que consumir e invertir por encima de sus posibilidades, pero aunque entendible, es desalentador ver que personas que siguen disfrutando de trabajo, niveles de ingresos parecidos a los que tenían en el 2007 y empresas que siguen creciendo, a pesar de la crisis, han reducido drásticamente consumo e inversión respectivamente. Este “menos consumo” y “menos inversión” proveniente de rentas medias y altas de nuestra sociedad, está teniendo un efecto muy negativo sobre nuestra economía; incluso de proporciones superiores al menor consumo proveniente de los desempleados.

Se que lo que recomendaré a continuación, podrá parecer imprudente a algunos pero nos hemos de vacunar contra el miedo ya que de lo contrario, el crecimiento de la economía seguirá en peligro. Aquí cada uno tiene el termómetro de sus posibilidades, pero al igual que es un momento desesperado para muchos, otros tienen en sus manos la posibilidad de consumir e invertir por el bien de todos.

Y esta petición se la hago muy especialmente a aquellos propietarios de empresas familiares que tienen planes estratégicos en stand-by en espera de que la crisis pase pronto. Si disponemos de financiación y recursos, ahora es el momento de invertir. De no hacerlo, al margen de que no estamos contribuyendo al crecimiento de nuestra economía,  estamos desaprovechando oportunidades que están ahí y que si no las aprovechamos nosotros, lo harán otros.

Posiblemente algunos pensarán que no es políticamente correcto hablar de consumir e invertir más en un momento que prima la austeridad y en el que tenemos cifras de paro desorbitadas, pero hemos de ser conscientes de que si no reactiva la economía, difícilmente se crearán puestos de trabajo para los cinco millones de parados que tenemos en el país.

No he querido hablar de políticos y banca que evidentemente tendrán que hacer sus deberes en los próximos meses y años. Coincidiréis conmigo que si dejamos la solución de los problema de la economía enteramente en sus manos, difícilmente saldremos del pozo en que hemos caído…

* Fuente: INE. Datos porcentuales de consumo e inversión sobre total del PIB correspondientes a 2009. (Último año con desglose disponible)

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Queridos lectores,
Esta frase, que la hemos escuchado muchas veces de miembros de diferentes generaciones, pienso que merece una reflexión. ¿Realmente el protocolo hace cambiar el día a día de una familia empresaria?
La respuesta es que si se ha realizado de forma correcta y no como un mero trámite que culmina con la firma de un documento privado, sí que cambia y ordena las relaciones familia-empresa.

Cuando el Protocolo Familiar se aborda como un proceso en el que se busca la visión compartida y en el que los diferentes integrantes de la familia pueden aportar libremente sus ideas al tratar temas como el reparto de la propiedad, las reglas de acceso al trabajo, la jubilación, los órganos de gobierno, liderazgo y profesionalización, el efecto en la familia suele ser espectacular.

¿Qué suele suceder?